姓名: | 王亚锋 | |
领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 仓储物流 品质管理 | |
地点: | 广东 广州 | |
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领导式管理的终结 ----从管理变革领导小组到管理研究小组 泽亚企管服务的很多企业的管理现状是,过份依赖领导做管理,管理的改善要靠领导去推动。领导一重视、一推动,问题就迎刃而解,领导一放松,企业管理力度就少了很多,很多事情的解决也就不了了之。我们不禁要问,难道一定要依赖领导才能做好管理吗?为什么领导式管理之风盛行? 企业是一个系统,由诸多部门组合而成。有专门研究技术的,有专门做营销的,但却缺乏一个专门研究管理、推动管理的机构,导致各部门资源没有得到有效的整合。所以,必须在企业内部设立一个管理部门,这个部门的主要功能是要负责统筹好全厂各部门的管理。使各部门能够有效连接,高效运作。 有听说过技术研发的,但很少听说过管理研发的。其实,相对于技术研发而言,管理研发要更重要得多。这也意味着企业管理决策模式的转型:由某个老板、职业经理人的拍板变成了一个管理团队来决策。 管理部包括两个方面的功能:一方面它要统筹各部门制定管理标准,形成有别于其它企业的独特管理模式与管理竞争力,另一方面,它负责对管理标准的落实效果进行监督,它负有检查责任。成立管理部,不是说管理工作就由管理部来负责实施了,其实,管理部更多的精力是放在内部管理的统筹方面,它可以主导管理机制的建设,但它并非是管理机制的建设主体。 一、关于运作的几点建议: 1、以始为终,以果求因。始终围绕你要达到的目标来开展工作,来决定你应该做什么。 2、竞争机制、利益分配机制:最终要在企业导入竞争机制,建立公正、公平、合理的利益分配利益,才能长治久安。但前提是要做好数据化管理。 3、事的改变:基——中——高;从一开始,就要把主要精力放在如何提升基层管理水平,抓好基层的事,从而提升业绩。千万不要把主要精力放在中高层,期望高层改造中层,中层改造基层,从而达到管事的目的。直抓基层,执行力最强,效果最明显,精力投入最小; 4、发挥管理部门对作业部门的管控功能:这是管理的最终点,判断管理变革成功与否的标志,从事的方面来看,就是管理部门的管理功能有没有得到发挥与强化。 5、咨询是一种沟通——本质是“言传身教”。 如果要从苦力式咨询走向教练式咨询,要求老师必须从事上转移到人上,从具体动作上转移到机制设计上,从基层转移到中高层。 二、教练式咨询路线 通过高层改变——带动中层改变——带动基层改变。也就是人的改变、提升是关键,而不是具体动作。所以,此时咨询的核心工具变成了沟通(站高一线,出谋划策)。通过沟通,让企业人员认同你,并理解你的方案,然后执行你所设计的方案,来让事发生改变。当然,老师也要去教,但此时的教只是做样板,更多的是指导,而非代替。 咨询师通过沟通,要达到“利用企业资源”的目的。把企业各阶层人员用好,人尽其才。 微信:wangyafeng2009 |
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